上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌旗下酒店。这并非扬子饭店首次变更品牌。在过去的十多年里，该酒店曾经历国际品牌管理、自主运营，如今再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌发展策略的体现，也反映了众多存量酒店在发展道路上面临的决策。

一座百年饭店的三次品牌抉择

扬子饭店于1933年底开业，初期定位为“社交目的地”，提供住宿以外的娱乐和社交功能，是上海城市生活的一部分。近一个世纪以来，酒店历经城市变迁和多次品牌更替。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”之名。尽管地理位置和建筑得以保留，但设施逐渐老化，昔日的舞厅停业，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、为期八个多月的大修后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为符合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模缩小，但单间面积和空间体验得到显著提升。当时引入朗廷品牌，旨在实现品牌升级并重返高端酒店市场，借助国际品牌的管理体系、全球分销网络和高端市场准入。

然而，朗廷时期的扬子精品酒店面临经营挑战。据当年财经报道，该酒店“效益不佳”，未达业主上海衡山集团的预期业绩。主要原因在于体量偏小，仅百余间客房，导致每间客房的管理成本分摊过高；同时，实际售价低于同类精品酒店市场价，量价齐低导致盈利困难。

这段合作持续了十余年，直至2021年初朗廷品牌退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开具体的分手原因，但业内认为，项目体量与品牌定位的匹配问题可能是关键。

此后五年，扬子饭店作为单体酒店独立运营，主要依靠核心区位、历史建筑和OTA平台获取客源。疫情期间，单体酒店面临的经营压力尤为突出。随着上海旅游市场复苏，扬子饭店的客流有所回升，但仅凭历史和地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留自身特色的同时获得品牌赋能，成为新的课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份——挂牌途易蓝。与引入朗廷不同，此次保留了“扬子饭店”这一名称，并在保持建筑风貌和特色的基础上，引入了新的品牌体系。焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅及顶层“珍珠厅”等标志性空间，同时引入途易蓝的服务体系、目的地体验产品和海外客源渠道，旨在传承历史底蕴并提升市场竞争力。

从朗廷到自主运营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了不同的发展阶段，从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻求新的品牌伙伴。与十年前不同，此次选择的并非传统国际酒店集团，而是途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内部分消费者而言，途易蓝可能相对陌生，但其母公司途易集团（TUI Group）在全球旅游业享有盛誉。途易集团是全球最大的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、酒店度假村及旅行社，更像是一家掌握客源的旅游运营商。

2016年，途易集团推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地特色相结合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，侧重休闲、在地文化和生活方式，而非统一的豪华标准。这种定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

与万豪、洲际等品牌追求全球统一的入住体验不同，途易蓝更强调酒店作为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐及在地文化体验，让客人感受“住进一座城市”而非仅仅“入住一家国际酒店”。

途易蓝酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide）提供当地体验服务，并通过“蓝·应用程序”（BLUE App）提前发布目的地活动信息。因此，途易蓝在全球的发展多集中于旅游资源丰富的度假目的地，而非商务中心。自2016年首家酒店在土耳其开业以来，品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游地。

在中国市场，途易蓝同样延续了这一策略。其中国区负责人吴敏曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官，拥有丰富的度假与文旅业务经验，与途易蓝强调目的地体验的方向契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业，选址于亚洲最大的国际邮轮港旁，意在布局入境旅游市场，同时吸引本地及邮轮游客。随后开业的太仓途易蓝酒店，则落户于拥有众多德企的太仓，将德式生活方式与江南文化融合，服务商务客群并提供文化体验。

此外，途易蓝在中国已签约或推进中的桂林、海南、青城山等项目，均具有相似特征：依托成熟的旅游市场、重要的度假目的地或兼具自然与文化资源的地点。这些项目共同点在于，酒店本身依托于目的地，而非主要服务于商务办公需求。

途易蓝在中国市场的选择，避开了标准化商务酒店，转而寻找具有目的地属性、文化标签或存量价值的项目。其看重的并非城市能级，而是项目本身的故事性、在地特色以及作为游客认识城市一部分的潜力。

从这一角度看，扬子饭店的合作并非特例。其百年历史建筑、南京路商圈以及老上海文化，都是其固有的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。这类项目比重新打造标准化新酒店，更容易形成品牌辨识度，并符合途易蓝“目的地酒店”的定位。

换言之，途易蓝在中国提供的是围绕目的地展开的旅居体验，而扬子饭店的合作正是这一品牌逻辑在上海的实践。

酒店换牌的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更替是一项需要审慎评估的决策。

选择国际大牌路线，如万豪、洲际、凯悦等，拥有强大的会员体系和全球分销网络，对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店而言仍具吸引力。然而，国际品牌的引入也伴随着更高的投入，包括品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，从而推高运营成本。对于像扬子饭店这样的文保老建筑，硬件改造受限，难以满足标准化要求，高昂的运营成本会大幅挤压利润空间，这也是其与朗廷合作终止的原因之一。

另一条路径是本土品牌。近年来，华住、锦江、亚朵等本土酒店集团发展迅速，在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大竞争力。例如，成都的银河王朝大酒店在华住集团接手并投入改造后，尽管房价不及当年，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的选择。

然而，扬子饭店的独特性在于其百年历史建筑和城市名片的身份。业主在考虑经营效率的同时，还需兼顾国际客源和历史价值的延续。单纯追求降低成本或迷信“重金”引入国际大牌，可能并非最佳方案。

途易蓝的品牌特性，为这类存量酒店的“换牌”提供了“第三种选择”。它拥有途易集团的全球旅游资源和海外预订渠道，以及成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，途易蓝不要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色运营，这对于无法进行大规模改造的历史建筑而言，更具操作性。

对扬子饭店而言，关键在于引入新的经营能力，而与途易蓝的合作模式更具适配性。百年历史、核心地段、老上海文化是扬子饭店已有的优势资产，其需要的是将这些资产持续转化为客源和收益的能力。途易蓝提供的正是这种能力，通过海外客源渠道、会员触达和目的地体验设计，弥补了酒店在运营方面的短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店能在不推倒重来的情况下完成品牌焕新，品牌成为酒店重新进入市场的助力。

途易蓝的进入，在“顶级国际品牌”和“全面本土化”之外，提供了一种新的选择：具备国际背景，但不过度改造；拥有品牌实力，但不覆盖酒店的个性。对于体量不大、改造成本高且具有不可复制历史价值的资产而言，这可能是一个“更对”的选择，其最终效果仍需市场检验。